Clients | Advisory Services

eigenaarschap of slachtoffer zijn

Bij veranderingstrajecten heeft elke medewerker en leidinggevende een kans op invloed op de verandering. Elke situatie met verandering heeft een link met het verleden. Als je enkel blijft vergelijken met het verleden blijf je hangen in oude patronen, ontstaat verzet, boosheid en weerstand. Dit leidt tot onhandig gedrag en levert jouw en de anderen niets op. In tegenstelling daarmee kan je de situatie met verandering ook aanvaarden en nadenken hoe je wel invloed kan hebben door kansen en mogelijkheden te bekijken. Zo kan je keuzes maken en tot nieuwe actie overgaan.

What matters ?

Perhaps figuering out what matters most, matters most ...

In welke volgorde wil je deze thema’s plaatsen ?

Zekerheid dat je basis noden voldaan zijn; onzekerheid omwille van drang naar het onbekende, verandering en nieuwe stimuli; betekenis waardoor je uniek, belangrijk en nodig bent; verbinding en liefde; groei en ontwikkeling en tenslotte ‘een bijdrage leveren’ dienstbaarheid, focus op helpen, geven en anderen ondersteunen…

autonomie en creativiteit

Creativiteit krijgt weinig kansen zonder autonomie. Hoe doe je dat in je organisatie waar je toch maximaal aan efficiëntie wil werken ? De innovatieve arbeidsorganisatie hanteert o.a. enkele principes om creativiteit, efficiëntie en effectiviteit met elkaar te verenigen. Een van de belangrijkste principes is zoeken naar de teams in de organisatie. Deze teams moeten kunnen samenwerken rond een gemeenschappelijk doel dat zeer duidelijk gedefinieerd is. Samenwerken impliceert dat de teamleden elkaar nodig hebben om dat doel te bereiken. Om het team nog meer autonomie te geven, krijgen ze regelcapaciteit voor specifieke ondersteunende taken. Zo kan een team nog sneller schakelen en creativiteit inzetten om haar doelen te bereiken.

samen uit samen thuis

Vanuit strategische oogpunt gaan bedrijven en organisaties over tot een fusie : samen zijn we sterker ! Om de meerwaarde van een fusie te realiseren is het nodig dat elk radertje in de organisatie bijdraagt tot die meerwaarde ; elk individu, elk team, elke afdeling. Vaak gaan de organisaties eerst door woelig water alvorens tot een nieuwe entiteit te komen. En vaak willen ze de kool en de geit sparen... . Concreet betekent dit keuzes maken in veranderingen in organisatiestructuren, in leiderschap, in samenwerkingsverbanden ... en dus met alle niveaus veranderingen durven benoemen en de gevolgen voor elk individu en leidinggevende helder maken om pas nadien de vruchten van de fusie te kunnen plukken.

Processen en projecten

Zelfs procesgedreven organisaties hebben een projectbenadering nodig. Zoniet focust de organisatie enkel op routines en is er geen ruimte voor verbeteringen of innovaties. De uitdaging ligt erin om medewerkers die dagdagelijks actief zijn in die processen ook te betrekken in die projecten. Als ze echter ook projectleiders zullen zijn, is succesvolle verbetering niet evident omdat ze vanuit die rol soms hun eigen processen ‘onderuit’ moeten halen. Dit is voor de meeste medewerkers een brug te ver.

Pour être agile, il faut être très bien organisé

Het ontwikkelen van nieuwe structuren en processen vergt tijd om ze te implementeren. Anderzijds mag de implementatie niet te lang duren of de onderneming kan niet snel genoeg voldoen aan nieuwe externe veranderingen. Zeker nu is snel aanpassen noodzakelijk – Denk maar aan de opeenvolgende uitdagingen omwille van corona, inflatie, oorlog Oekraïne op de huidige logistieke processen, prijszetting, marktpositionering, verwachtingen van klanten, … . Om dit allemaal aan te kunnen heb je een goed draaiende organisatie nodig.

De leider geeft het voorbeeld

'Het onbeschofte gedrag van het leiderschap infecteert het hele team'. Dit is de conclusie van een onderzoek van wetenschappers aan de Michigan State University bij werkenerms in de Verenigde Staen en China. Vastgesteld werd dat een onbeschoft leiderschap uiteindelijk in het hele team tot conflicten dreigt te leiden met een daling van de productiviteit tot gevolg. Waarom zou dit bij ons anders zijn. Meer plastisch uitgedrukt : de vis stinkt aan de kop. foto : Naomi Ryckewaert

'The eye of the beholder'

Leidinggevend, medewerker, bestuurder, klant, ... elkeen heeft een eigen perceptie van dezelfde situatie, maar wie spreekt de waarheid ? Enkel door samen in overleg te gaan, kunnen we begrip opbrengen voor wederzijdse noden en belangen. Als we elkaars belang beter begrijpen kunnen we ons beter inleven in de andere zijn of haar situatie en daar samen iets aan doen... . In teams zijn conflicten vaak het gevolg van verschillen in perceptie over dezelfde situatie. Het kan leiden tot conflicten tussen twee teamwerkers en dan ga je best een conflictbemiddeling opstarten. Soms zijn verschillen in perceptie meer verborgen en kan teamcoaching leiden tot betere samenwerking.

Moed om je comfortzone te verlaten

Veranderen vergt tijd maar vaak ook de moed om uit je comfortzone te komen. Soms is het nodig om gekende routines te verlaten, soms gaat het verder en zijn nieuwe competenties nodig. Veranderen lijkt een competentie op zich, wie zich geregeld aanpast lijkt er gemakkelijker mee om te kunnen. Aan de andere kant van het spectrum kennen we 'urgentie' : als het echt niet anders kan, als het echt nodig is, dan zullen we ons wel aanpassen. Zo ook getuige de corona crisis waardoor we plots met z'n allen digitaal en online gaan werken en shoppen... foto : Naomi Ryckewaert

Improve the speed of change

Holocratie laat toe om de snelheid waarmee teams beslissingen kunnen nemen te verhogen. Om efficiëntie te krijgen in de teammeeting, is elk teamlid goed voorbereid. Bij de start overloopt het team de inhoud van het agenda en vult aan waar nodig. Per agendapunt is duidelijk hoeveel tijd nodig is. De rol van de voorzitter faciliteert de teammeeting. Andere rollen : timekeeper en verslaggever zorgen ervoor dat er efficiënte resultaten bereikt worden.

Organisatie herontwerp

Het proces om een 'organisatie te hertekenen' is sterk vergelijkbaar met het innovatieproces om een nieuw 'product te ontwerpen'. Bij productdesign wordt dit proces 'The Deep Dive' genoemd. Via bijgevoegd filmpje wordt het proces om een 'innovatief winkelkarretje' te ontwerpen grondig toegelicht. De parallellen met het herontwerpen van een organisatie zijn verrassend ! Op youtube : The Deep Dive - part I , The Deep Dive - part II and III

Infrabel

Culturele verandering geënt op de strategische doelen van het bedrijf

Vlaamse Overheid

Advisory Services beschikt over een unieke combinatie van vakkennis, bagage en betrokkenheid

Mi CASA

Voldoende kennis van het bedrijf om zinvolle suggesties te doen