Door onze objectieve blik als externe partner en door onze focus hebben wij van Advisory Services niet zelden sneller toegang tot meer informatie. Een grondige procesanalyse, waarbij we van alle afdelingen mensen hebben betrokken, haalde al snel belangrijke knelpunten naar boven: planning, verantwoordelijkheden en communicatie. Dat moest logischer, directer en efficiënter. Energievreters werden onderscheiden van energiegevers, acties om te borgen en acties om te verbeteren werden gedefinieerd. En pluim voor Mi Case: het bedrijf durfde de acties om te verbeteren ook vol aan te gaan. Werkte het niet, dan kon het nog worden teruggedraaid, was de mentaliteit. Thibo Lidou: “Dat kon omdat er tussentijds telkens heel snel werd geëvalueerd.”  Stilaan geraakten de hiaten gedicht.

Iets meer dan een jaar na het aanpassen van de organisatie en de processen, was het tijd voor een werkbaarheidsscan. Want de veranderingscapaciteit van de mensen werd al te lang op de proef gesteld, dat begon zijn tol te eisen. Thibo wilde voor de langere termijn absoluut de stabiliteit van zijn ploeg, en zeker van de sleutelfiguren, bewaren. De scan gebeurde grondig, collectief en individueel. Een direct effect was dat Thibo Lidou zijn mensen beter leerde kennen en daardoor beter kan delegeren, wat ook gebeurt. Zaakvoerder en team staan nu dichter bij elkaar, met meer wederzijds vertrouwen. Een voorbeeld van een concreet gevolg: elke dinsdag blokkeert de zaakvoerder voortaan om lopende zaken en issues met zijn mensen te bespreken. Resultaat van dit alles: beter, sneller en werkbaarder werk.

Mi Casa kan nog altijd rekenen op een stevige personeelsploeg die nu weer ondersteund wordt door een goed werkende organisatie. Zelfs het coronajaar heeft de stabiliteit van Mi Casa niet aan het wankelen kunnen brengen, integendeel: Mi Casa is in 2020 blijven verkopen en blijven bouwen. Voor de toekomst mikt Mi Casa op een goed evenwicht tussen beheersen en innoveren, eerder dan op groei als doel op zich.

Mi Casa is een 100% Belgisch familiebedrijf, een algemeen aannemer in houtmassiefbouw, van ontwerp tot realisatie, een merk in de wereld van totaalaannemers. www.micasa.be

Mirto is als  maatwerkbedrijf een vzw. Maar het is niet omdat winst niet het oogmerk is, dat rendement ondergeschikt is. Integendeel, om continuïteit te kunnen bieden in de tewerkstelling van hun specifieke doelgroep, is rendabel werken cruciaal. Zo’n rendabele werking vraagt een logische, slagkrachtige structuur, met voldoende autonomie op de juiste niveaus. Onder begeleiding van Advisory Services definieerde Mirto op basis van haar klantenbestand en klantorders eerst de kernactiviteiten waarop de nieuwe macrostructuur uitgetekend werd.  Er werden 3 locatieoverstijgende businessunits onderscheiden: groenonderhoud (Green Team), drukwerk & mailings (Print & Post), handling van pakketten (Pak Lab). Binnen elk van de drie activiteiten (BU’s) werden vervolgens de diverse functies en rollen bepaald, waarbij sterk werd ingezet op het stimuleren van het eigenaarschap. De rol van de nieuwe gecentraliseerde ondersteunende diensten (HR, sales, innovatie, …) werd verduidelijkt en door het inzetten van eigenaarschap bij o.a. de orderbegeleiders en o.b.’s werden te trage beslissingsprocessen vermeden. De nieuwe, domeingeoriënteerde werking van het directieteam zou snelle beslissingsprocessen verder stimuleren.

Voor de bestuurlijke processen was een beleidsteam nodig dat in plaats van brandjes te blussen het vuur kon aanwakkeren. De identiteit van Mirto werd verduidelijkt in een Mirto Merkpaspoort waarin werd bepaald welke rol ze willen spelen en hoe ze zich willen profileren op de markt. En hoewel ‘Wij spelen het met plezier voor je klaar’ de USP van Mirto is werd ook duidelijk dat men moest bepalen wat niet behoorde tot Mirto’s aanbod. Dergelijke zaken benoemen was een belangrijke stap. Tot dan zei Mirto vooral “ja”, terwijl het soms belangrijk is om “neen” te zeggen, zowel extern, tegen klanten, als intern, tegen de eigen medewerkers. De doorgeslagen flexibiliteit werd vervangen door het uitspreken van grenzen en van normen voor goed, professioneel werk. Eisen stellen ten opzichte van klanten én medewerkers was nodig om Mirto naar het volgend niveau te tillen. Evaluaties van prestaties en ‘culturefit’ kwamen op de agenda te staan en zo kregen teams, productie en ondersteuning stilaan vorm.

De structuur van Mirto vzw geraakt stilaan ingevuld, de focus binnen het bedrijf verschuift geleidelijk naar een beter benutten van potentieel, zowel bij de klant als bij de zgn. Mirtolisten. Zo was het idee dat werken met vaste teams zou afdoen aan de flexibiliteit, terwijl werken in vaste teams voor de ontwikkeling van het potentieel van de individuele medewerkers van dit maatwerkbedrijf net gunstig zou zijn. Er was corona nodig om daar een beter zicht op te krijgen: vaste teams (bubbels) waren plots een must en bleek prima te werken. En zo wordt Mirto stap voor stap almaar meer één wendbaar gestructureerd bedrijf. De sterkte van de huidige structuur zit bovendien ook in de schaalbaarheid van de teams en de ondersteunende diensten, waardoor de creatie van nieuwe businessunits – een van Mirto’s doelstellingen – in de toekomst allesbehalve uitgesloten wordt.

Goed begonnen is half gewonnen, moeten Christophe Toye en Yves Vercruysse hebben gedacht. De bezielers van Fairplace, de retailwebshop voor plezant en duurzaam speelgoed, haalden al van bij de opstart van hun onderneming Advisory Services aan boord voor het maken van hun financieel plan. Daardoor konden zij focussen of wat ze graag doen én goed doen. Eigenlijk is dat best wel een gezond principe.

Het financieel plan voor Fairplace ligt er vrij snel, onder andere omdat de twee enthousiaste ondernemers heel goed weten wat ze willen en kunnen. De inhoud van zo’n plan is uitgebreid : een maandelijkse berekening van opbrengsten en kosten, een liquiditeitsplan waaruit inkomsten en uitgaven blijken, een forecast van de kastoestand, raming van investeringen ….  Het resultaat is niet verrassend : een nood aan financiële middelen is niet gering. Dat noch Yves noch Christophe het vereiste startkapitaal in de schuif hebben liggen, was te verwachten. En ook die uitdaging lossen ze met hetzelfde enthousiasme en met dezelfde creativiteit eigen aan heel Fairplace op: in geen tijd halen ze bij familie en vrienden de centen op voor een gezonde financiële basis. En ze zijn vertrokken ...

MEE-TIMMEREN AAN DE WEG VAN DE STRATEGISCHE EN CULTURELE EVOLUTIE

Infrabel, de beheerder en uitbater van de infrastructuur van het Belgische spoorwegnet, stelt rechtstreeks meer dan 12 000 mensen tewerk en is deel van de NMBS Groep. Infrabel heeft een hoge visibiliteit bij het brede publiek en een lange geschiedenis wat haar activiteiten betreft. Dit is dus geen eenvoudige organisatie. Al enkele jaren loopt hier een professionaliseringstraject op het vlak van human resources. Sinds 2008 zijn wij betrokken bij een belangrijk aspect daarvan: het coachen van leidinggevenden.

Luc Lallemand, de huidige gedelegeerd bestuurder van Infrabel, heeft, sinds het ontstaan van Infrabel in 2005, ingezet op een duurzame professionalisering van het bedrijf. Men ging meteen uit van een werk van lange adem omdat er op vele vlakken onder nul moest worden gestart: in eerdere tijden van besparing, in de jaren 80,  is er ook op HR-vlak nauwelijks tot niet geïnvesteerd, niet in aanwervingen, niet in begeleiding. Dat resulteert in lacunes: nauwelijks 40’ers in dienst (wel een ‘oude gard’ en jongeren) en leidinggevenden die zonder specifieke coaching in de zware piramidestructuur zijn opgeklommen.

Omdat de problematiek zo breed is, werden er bij het begin geen doelstellingen vastgelegd, wat dit tot een atypische case maakt. In 2013 ondergaat de NMBS Groep bovendien nog eens een structuurwijziging, wat weer impact kan/zal hebben op het personeelsbeleid van Infrabel.

Advisory Services werkt ondertussen van binnenuit en van bovenaf aan de sowieso noodzakelijke begeleiding van de culturele verandering en doet dat via coaching op individueel vlak van de leidinggevenden.

Een aanpak in fasen

De eerste fase was een onderzoek bij 250 leidinggevenden. Daaruit blijkt vooral een gebrek aan zelfkennis, communicatie en feedback. Advisory Services startte met een persoonlijk coachingproces waarbij in eerste instantie wordt gewerkt aan het verhogen van de zelfinzichten en de basiscompetenties. Het principe van coaching krijgt hiermee meteen ook een realistischer invulling, gaandeweg wordt rond coaching meer openheid gecreëerd.

In de tweede fase werd de persoonlijke coaching opengetrokken. De rol van de leidinggevende wordt in een breder kader geplaatst. Culturele aspecten komen aan bod en het belang van de betrokkenheid van de N+1 (de leidinggevende van de leidinggevende) in het coachingsproces groeit. Hierdoor komt er een groter draagvlak voor en meer transparantie in de HR-professionalisering van Infrabel.

Dat leidt tot de huidige fase,fase 3. Top-leidinggevenden worden gericht individueel begeleid, elk op hun maat, steeds in overleg met de N+1 en met het oog op gerichte doelstellingen. Dat gebeurt door een team van 10 coaches aangestuurd door Advisory Services, voor 150 top-leidinggevenden. ‘I evolve’ is de naam van het traject en het heeft als doel die 150 mensen als goede leiders te laten functioneren binnen en voor deze organisatie. Waar coaching vroeger bijna als een statussymbool werd gezien (werd je gecoacht dan was je belangrijk), denkt de top nu resultaatgericht: waar wordt Infrabel als bedrijf en als werkgever beter van.

Er is nog een lange weg te gaan, maar dat de professionalisering van Infrabel een start heeft genomen, is een feit en dat er door iedereen hard wordt gewerkt om die evolutie ook verder te zetten, is dat ook. Vooraleer ook de reputatie van Infrabel zal zijn bijgestuurd, zal er nog veel moeten gebeuren en dat maakt de interne vernieuwing er niet gemakkelijker op. Er is doorzetting en moed voor nodig. En steun van bovenaf, wat bij Infrabel zeker het geval is. En er zijn goede vooruitzichten: heel dikwijls volgt een dergelijk traject in complexe organisaties een exponentiële curve, het begin is altijd het moeilijkste.